由于一(yī)家公司的價值有時在很大(dà)程度上取決于其品牌價值，因此品牌管理就顯得至關重要。通過實施強有力的品牌管理，公司的業務就能更好地适應不斷發展變化的市場競争。而且，品牌管理的好壞也間接影響着公司的成敗。英特爾借助其要素品牌戰略崛起爲全球最成功的公司之一(yī)的案例啓發了很多公司，充分(fēn)顯示了要素品牌化的巨大(dà)潛力。作爲市場營銷的核心，品牌策略至關重要，因爲品牌代表了公司的業績和其産品在消費(fèi)者心目中(zhōng)的形象。
英特品牌（lnterbrand)評選爲最具價值的兩大(dà)要素品牌一(yī)．英特爾和微軟，并對它們在1999一(yī)2008年之間的品牌價值進行了對比。
兩個公司都采用了要素品牌戰略向終端用戶和企業用戶推銷第一(yī)個案例将描述并分(fēn)析英特爾的成功之道，同時我(wǒ)們也将了解一(yī)下(xià)其他公司的品牌化理念。
當前，全球經濟的規模和變化多端的局勢迫使公司采取主動出擊的營銷方式，推行更加集中(zhōng)的品牌戰略。這使得它們能夠更迅速、靈活地應對瞬息萬變的競争環境，滿足供應商(shāng)和客戶不斷變化的需求。然而，還是有很多公司在要素品牌方面是一(yī)頭霧水，不知(zhī)道如何利用這一(yī)戰略來推銷其産品。雖然近幾十年來，各個行業一(yī)直在讨論工(gōng)業品品牌化這一(yī)問題，而且這方面成功的範例也不計其數，但是工(gōng)業産品的戰略品牌理念還是未能引起足夠的重視。直到最近，提出強化“要素品牌”這一(yī)概念之後，這些理念才逐漸引起人們的注意并成爲針對工(gōng)業品的品牌戰略的一(yī)部分(fēn)。本書(shū)主要介紹要素品牌的基本知(zhī)識，成功案例以及如何在你的公司推行要素品牌理念。
值得注意的是，不要将要素品牌與聯合品牌或品牌延伸混爲一(yī)談，我(wǒ)們将詳細解釋不同的品牌戰略和品牌活動之間的差異。品牌資(zī)産的鼻祖大(dà)衛·艾克教授Aaker)讓我(wǒ)們認識到了要素品牌的另一(yī)個方面。一(yī)個以終端用戶爲導向的公司可以借助于成分(fēn)品牌策略将其産品推介給新的消費(fèi)群體(tǐ)，進行新的應用。例如，通用汽車(chē)就曾利用北(běi)極星賽車(chē)體(tǐ)驗。向喜歡賽車(chē)的年輕人推銷其産品13。索尼也通過宣傳特麗珑來銷售其電(diàn)視機和電(diàn)腦顯示器。中(zhōng)小(xiǎo)型企業應該抓住機會，通過連貫一(yī)緻的品牌來增強其差異性并推銷其産品。這樣，他們不僅提供了客戶導向，還形成了競争優勢。而且，中(zhōng)小(xiǎo)型企業更容易從品牌化中(zhōng)盈利'因爲它們的決策過程比大(dà)公司迅速。現如今，品牌己不再簡單，等同于廣告宣傳。
我(wǒ)們認爲，光靠打廣告已經無法保證品牌的成功。在執行戰略性品牌策略時，一(yī)定要給消費(fèi)者多重感官的品牌體(tǐ)驗。品牌管理對于許多廣告公司來說确實是個很大(dà)的挑戰，因爲成功的品牌管理不光需要廣告宣傳，還需要設計/構圖能力、管理能力以及使用各種相關營銷工(gōng)具的能力，如公司設計、展銷會理念和多渠道管理等。很多公司不光提供部件，還生(shēng)産最終産品。比如，GE既向終端消費(fèi)者銷售洗衣機和洗碗機，也向醫院銷售醫療設備，向航空公司銷售飛機渦輪。這表明對于一(yī)個特定的公司來說，要确定其品牌戰略實屬不易。參考公司的部門設置可能會有幫助，但不幸的是，公司很難獲得這類數據。大(dà)多數供應商(shāng)似乎都想規避要素品牌戰略所帶來的成本和麻煩。不過，光靠傳統營銷工(gōng)具，如産品改良和定價條件可能并不夠，因爲它們不具備顯著的差異性，也不能保證公司取得成功。過去(qù)，供應商(shāng)都把營銷重點放(fàng)在他們的直接客戶身上，而這些客戶很可能是另外(wài)一(yī)家公司的供應商(shāng)。所以，終端用戶，也就是傳統意義上的消費(fèi)者通常和産品生(shēng)産商(shāng)之間至少隔了兩三個中(zhōng)間人，這就導緻了要素供應商(shāng)不爲終端用戶所知(zhī)的情況。要素品牌可以創造消費(fèi)者需求（拉動效應）。如果一(yī)家公司能夠展示最終産品中(zhōng)某一(yī)成分(fēn)或要素的卓越性能，那麽消費(fèi)者在購買該産品時就很有
可能要求其中(zhōng)包含這一(yī)成分(fēn)或要素。他們甚至還會要求OEM廠商(shāng)使用這一(yī)成分(fēn)以到達他們對産品質量的期望。不使用要素品牌理念可能導緻成分(fēn)或要素很容易被替代，同時削弱消
費(fèi)者與要素供應商(shāng)之間的直接聯系。要素品牌的一(yī)大(dà)作用就是增強産品的差異性，使之區别于同類競争産品。德國的汽車(chē)座椅供應商(shāng)Recaro就是一(yī)個很好的例子。他們通過“配件市場”服務，以及贊助各種賽車(chē)比賽對消費(fèi)者産生(shēng)了很好的拉動效應，以至于迫使賽車(chē)生(shēng)産商(shāng)與進行合作。除了增強産品的差異性之夕蔔，要素品牌還能幫助供應商(shāng)平衡其與OEM
之間的力量對比，降低狹隘、片面的消費(fèi)者一(yī)供應商(shāng)關系的局限性和風險。要素品牌如何能突破這些局限在美克邦身上得到了很好的诠釋。他們爲科勒、TOTO和美标等浴缸制造商(shāng)提供了一(yī)種新的差異化方式。此外(wài)，樂柏美廚具、德國DirtDevil真空吸塵器和西班牙cosentino廚房台面也都有意直接向終端消費(fèi)者宣傳美克邦品牌。
随着産品不斷改良創新，附加服務越來越多，送貨更加快捷可靠，而且價格越來越低，很多公司都在努力争取赢得消費(fèi)者的青睐，但卻常常徒勞無益。過去(qù)十年中(zhōng)，大(dà)多數供應商(shāng)的平均利潤率都沒有增長，而要素品牌卻有望帶領這些企業走出這一(yī)困境。
